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当下,房企面临7个生死抉择!在地产同行看来,你的选择可能全是错的

2019-09-14 点击:1377

本文转载自公众号:“明远房地产研究所”

房地产行业有一个名为“目标”的词,这意味着要看房地产如何比你好,并从中学习。

在10年,甚至5年前,“目标”可以解决住房企业发展中遇到的大部分问题。

在过去的两年里,Mingyuan Jun发现不同的住房公司之间的认知和能力之间存在差距。

在这种情况下,许多问题没有标准答案,只适合而不适合。

我不知道白天黑夜;你的蜂蜜,另一种的奶油;让别人变得更强壮的事情会杀了你。

明远君今天说,目前的住房企业面临着七种生死抉择.

产品是否完全标准化?

明远君想谈谈这个话题,因为他听说只有六个项目的住房公司也从事产品标准化。

Mingyuan Jun意识到许多人可能不想了解标准化可以带来什么,以及什么会让你失去。

标准化的最直接结果和目的是减少个性化决策。许多住房公司想要减少个性化决策的原因是最后的手段。

住房业只有十几个项目,当他们集中在一两个城市时,总部领导可以参与这些项目开发中更重要的会议。

但是,一旦住房公司规模超过200亿,项目数量超过30个,总部领导就不可能关注每个项目。

在这个时候,住房公司只有两个选择:

1.完全分散区域和项目,让它们相互斗争。做出这个选择的前提是整个项目区域和区域总是足够强大,以便了解根源并经得起考验。但是当项目进一步增加并且需要大量的“空降部队”时,这种方法将不起作用。

2.标准化,总部通过标准,控制重要事项。区域和项目在执行中扮演更多角色。

标准化的最大好处是可控制的。完全标准化后,每个项目有75分。

标准化的缺点是个性化减少,个人能力降低。该项目很难达到90分!

如果住房公司的规模越来越大,您可以不断降低自己的成本并不断提高您的品牌。

最终,虽然标准化项目只有75分,但随着成本,品牌等因素的影响,其性价比可以非常高,也不会被出售。

但如果住房公司的规模很小而且需要完全标准化,那么项目本身就像巨人一样,但价格/性能比并不像巨人那么大,而且销售将非常困难。

明远君认为,标准化必须达到500亿元和1000多亿元的规模。如果您认为其规模没有大的增长,则无需进行全面的标准化。

对于只有6个项目的住房公司,每个项目都是企业战略,具有高水平的综合干预,有针对性和个性化的设计,每个项目95分,你可以打败质量巨头。家庭标准化项目。

未来能够生存的住房企业可能分为三大类:大型巨头,区域性深耕房企业和小而美的住房企业。

对于区域性的深耕房企业和小而美的住房企业来说,具有地域特色和个性化产品的产品是核心竞争力,不容易被抛弃。

我们应该增加杠杆还是去杠杆化?

一些住房公司对300的杠杆感觉并不高。在其他住房公司中,杠杆率刚刚从40上升到100,而且感觉太高了。

目前,横盘的价格,只需增加财务杠杆,在那里买一块土地一两年,可能是亏损。房地产巨头,规模效应已达到一定限度,因此我们看看很多房地产巨头,这些巨头已经在过去两年中被杠杆化。

大多数中小型住房公司过去都借了很多钱,规模是平均的,利润很薄,现在只有两种选择:

一是缩小规模,降低负债率;第二是利用新资金来保持旧资金,同时保持债务比率不变。但鉴于新资金比旧资金更贵,这将使其利润继续减少,并且没有办法继续增加杠杆率。

目前,只有两种类型的住房公司可以增加并需要增加杠杆:

1.规模处于某个临界点。一旦突破,融资和征地成本将大大降低。

可以列出这个临界点,或者它可能是前30名,前50名或前100名。总之,我相信一旦超过临界点,融资成本就会大大降低,而且可以跃升到一个新的开发平台。

2.标准化工作已全面完成,开发能力远大于财务实力

如果您认为自己的标准化土地征用和开发系统已经达到一定水平,即使房价没有上涨,大多数新开发的项目都可以赚钱。然后,通过添加杠杆,它也是完全开发开发功能的选项。

对于不属于上述两种情况的房企,明远君确实不建议增加财务杠杆。一些住房公司无法支付数百万或数千万美元,他们的债权金融机构将向同行报告,导致他们的资金链断裂。

工业,商业不是占用土地的蝎子?

有些巨头,因为这个行业,商家要便宜,很多人都羡慕不已。

一些房地产公司认为他们发现了这个秘密,因此他们将一些商业和工业组织合并,或创建了一个或两个品牌,并希望以低价获得土地。结果发现很困难。

这里的根本区别在于,你是真的想做生意,工业地产,还是用工商业作为拿地的幌子。

真想做实业,做工业地产,把工作做好,未来的路会越来越平坦。商业和工业房地产本身就是赚钱的,给他们的住宅用地会让他们赚很多钱。

仅仅把工商业当蝎子,或者仅仅想通过卖房赚钱,这条路将变得越来越不可行。

为什么?这取决于地方政府的选择。

地方政府重视商业和工业房地产有两个原因:

1。一二线可以卖的土地越来越少,但地方政府的财政收入需要持续增长。保障房只是一个锤子买卖,而企业和工业可以带来持续的税收。

2。各级重视科技发展和产业发展。工商业可以带动科技发展,促进就业,成为地方政府未来的政绩。

至于经商难、经商难的原因,是因为拿这只蝎子的人太多了。当地政府吸取了教训,出台了越来越多的规定。

比如,广东有一个地方政府一期投资没有完成,二期投资没有完成。上海(房地产)有地方政府规定。在第一阶段,投资尚未完成。本年度税收未达到一定标准,二期土地不予出让。

在这样的规定下,几乎不可能把商业和工业当作蝎子。

我们应该选第三和第四行吗?

每次,大家都会讨论这个问题。

明远军认为,这个问题的复杂性可能有两个方面:

1。你所讨论的第三行和第四行,以及其他人所说的第三行和第四行,不是一回事;

2。第一、第二和第三行中其他行之间的转换起点可能与您的完全不同。

明远君想要明确的是,由于“占领城市”的政策,第一,二,三,四线的政策周期已经结束。

在过去两年中,每个人对“一二线”和“三四线”感觉不同的原因是它们非常不同。这是因为他们说这不是一回事。这有至少三个不同之处:

1.项目现场位于第3和第4行,项目客户组位于第3和第4行。这不是一回事

一条或两条线仅限于购买和价格限制,但周围的三条或四条线不受限制。

如果你可以将第三和第四线周围的房屋出售给一线和二线客户,这是件好事。

在几个基准住房公司中,除了该地区外,还有另一种分类:目标群体。

一个房地产公司可能占第三和第四层土地的70%,但目标群体仅占第三和第四层的40%。

换句话说,有30%的项目,虽然土地位于第三和第四线,但它被出售给一线和二线客户。

2.经济发达地区的第3和第4行以及经济欠发达地区的第3和第4行并不是一回事

在浙江,江苏等地,许多三,四线城市已达到2万至3万多元,近年来迅速增长。这是一个与一些三线和四线城市完全不同的概念,平均价格只有几千。

3,第三和第四线品牌住房企业的第一次收获,以及非品牌住房公司的后续行动,是不一样的事情

在平均价格为6000的城市,品牌住房企业首次进入,并做500套2万平方米的豪宅,可能是几秒钟。

如果非品牌房地产公司跟进,它可能无法出售。一方面,品牌还不够。另一方面,高端客户已经收获,只能在几年内成长。

4.其他人在第3行和第4行以及第1行和第2行之间切换的起点可能与你的完全不同

一个巨人在第3和第4线严重盘踞。主要是担心第一线和第二线会与其他巨头竞争。规模不能匆忙,他们看到第三和第四条线在沉没之前就有了政策红利。

当他们有自己的力量时,他们现在是重型中队。

因此,这个巨人布局的战略转变是基于自身,而不是政策。

住宅社区

我应该对包裹做更多的事情吗?

Anaya的支持形式包括酒吧,马场,水上运动中心,酒店,商店,图书馆,礼堂,小医院,食堂等。

有一位开发人员老板来到Anaya参观并秘密询问马蓉“这么多包裹,我可以卖多少房子才能收回?”马玉无言以对,因为Anaya的大包装是为了赚取长期自负的钱。

住宅单位有多少套餐?这个问题的核心实际上是两个:

1.包装本身是否可以带来溢价;

2,支持未来的运营,到底能赚钱,还是需要补贴?

在早期阶段,由于社区和配套设施,Anaya的房子售价是周围房价的三倍,但仍然被抢购一空。

2017年,Anaya的自我维持设施基本实现了全面盈亏平衡。 2018年,Anaya整个社区服务的收入约为4.5亿,预计2019年将达到600-800万。第六和第七阶段完成后,整个Anaya的未来服务产值应该是在10到15亿之间。那时,可能会有3000万到5000万的利润,这将真正转变为服务业。它是。

乌镇雅园,又称世界,也是在初步规划设计中,有大量的配套。这些包也为项目带来了优质和销售速度。

明远君认为,作为出售房屋的侄子,并计划在未来通过经营赚钱,这是两个完全不同的想法。

无论您是投资还是投资多少,客户都能感受到。

它应该是轻资产吗?

更具代表性的轻资产模型是小股票交易,代理建设等。

一些房地产开发商告诉Mingyuan Jun他认为轻资产非常糟糕。例如,一个项目的利润为10亿美元。如果100%的股份有10亿股,那么20%的股份只能获得2亿股。

明远君认为他所说的有道理,但认为“赤字”有三个先决条件:

1.您的融资能力大于开发能力。开发能力范围内的所有项目均可100%投资。

2.即使您增加杠杆率,您的融资成本仍然相对较低,并且您不会消耗太多可能的利润。

3,您具有广泛的布局,具有优异的抗风险能力,不用担心区域性调节。

然而,对于许多住房公司而言,这三点并非如此。

如果融资能力不够,或者杠杆率过高,而且财务成本太高,那么您拥有的股票越多,您支付的财务成本就越高,而您可能无法赚钱。

如果规模不够,布局的范围相对狭窄,一旦遇到区域规则,现金流就容易出问题。

对于小型货币交易者,有三种身份可以得到回报:

股权投资者,例如投资25%的项目,有相应的回报;

在筹集资金时获得作为全科医生的管理费;

作为交易员,他收到项目管理费,技术服务费和超额奖励。

这三个加起来,实际上有很多。

因此,无论是轻资产还是重资产,核心都是看它:

您的家庭企业是否在财务方面比发展更强大,或者发展是否强于财务能力。

如果发展强于财务能力,轻资产是增加“合作杠杆”的最佳模式。

它应该多元化吗?

住房公司的多样化也是一个古老的话题。

无论你能否做到,都已有答案。目前,许多住房公司已成功实现多元化。

现在的核心是:您的家庭企业不应该多元化。

多元化只不过是两个方向:

1.在房地产生态链中,从上游到下游启动产品和服务,利用原有的房地产平台孵化上下游业务。

2.启动另一个炉灶,做另一个行业。房地产机构只提供资金和人员支持。

其中,第一条道路,通过的关键,可能是原有住房企业是否具有一定规模,孵化相关业务的平台不够大。现在列出的几个房地产巨头可以说已经成功孵化。

至于第二条道路,这真的很难,因为最终的盈利模式是您进入的行业的盈利模式,并且您与行业中的原始巨头竞争。

你可以使用的只是原住房公司的资金,人员的项目管理能力,以及改造空间的能力。但是一旦这条路过去,未来就是无限的。

复星的多元化被认为是成功的。复星董事长郭广昌在2019年中期业绩发布会上表示:“我们所做的一切都非常困难。我们要做的事情非常困难!如果它很容易,那么回报很低,我们就没有必要去做。“

(编辑:宋宏宇HO031)

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